罗康瑞董事长 瑞安集团董事长罗康瑞:人力资源是最重要的资产

2017-10-17 - 罗康瑞

从1971年的小型建筑公司,发展成横跨建筑、投资与物业管理的大集团,香港瑞安集团为何有如此巨大的爆发力? 董事长罗康瑞指出,“瑞安集团1.5万名员工,没有一位是我的亲戚,一切用人惟才。”在峰会上,他从自己的角度,与与会者分享了自己的经验全球经济一体化为华人企业提供了广阔的发展空间,但同时也带来很多的竞争和压力。

罗康瑞董事长

那么,华人企业传统的管理模式在这个新时代是不是可以继续发展呢?我相信,华人企业发展为世界一流的企业,关键在于家族式的管理能否转型为现代化的管理。

当然,传统的家族式管理有很多优点,我自己也是从家族系统里走出来的,但怎样去维系这些优点呢?家族企业第一代的创业者将股权、管理权、决策权全部集中在家族手中,投资者和经营者一体化,一家大小上下同心,这是很多华人企业创业成功的重要因素。

罗康瑞董事长

但到了第二代、第三代,家族成员比较复杂了,亲情开始疏远,同时会出现权力的斗争;另一方面,企业发展越来越大,管理模式、决策方式跟一家小家族企业有很大差别,属于两个不同的架构系统。

让一些没有管理能力的家族成员继续把持一家企业的管理权和决策权,是企业没落的真正原因。 人才是最重要的资产 我相信,一家企业最重要的资产就是人才。

罗康瑞董事长

从我父亲给我10万元创业,到今天这个公司规模,主要就是靠我不断地引进和培训人才,并创造出一个让他们发挥所长,同时共享成功的果实,让他们愿意与公司一道实现一个高目标。 体制我会避免任人惟亲,即使是对很亲的亲人,如我姐姐曾说是否可让她的儿女到我的公司来工作,我还是避免了。

罗康瑞董事长

因为有这样的经历,所以创业时我希望我的公司发展成为一家专业管理的公司,但是不能只靠我一个人的力量,我必须建立一个很好的架构,需要很多人才加入我们公司。

人力资源是我们经营的要点。 为员工提供一个能发挥所长、与公司共同成长的环境。人力资源是我们最重要的资产,我们要吸引、发展和维护具有卓越才能的员工,为力求上进的员工提供发展的机会。

罗康瑞董事长

要制定一项制度,其实不太困难,找顾问专家就可以解决;困难的是,如何制定一项适合你公司的制度,怎样才能得到落实。更难的是,如何让公司的老板或一个家族在牺牲自己的方便性、灵活性的前提下,去遵循一项制度。

但我仍然相信,一项制度要有效用,必须一视同仁,老板也不例外,须以身作则,以发挥更好的领导作用,也让同事和员工乐意接受这项制度的监管。所以在日常工作中,我从不把自己当作一个老板。我要求同事一定要守时,而每次开会我都会提早5分钟等他们。

我也鼓励同事提出个人意见,鼓励他们发言。 每年,公司管理层会制定下一年的目标和计划,我们也一起讨论我自己的工作目标是什么,同事有什么建议。大家也许在想:你是老板,他们哪里敢评估你?我采用了一个办法,公开每一个评估,同事可以看到,这对他们每一个评估人也是一个监管、一个平衡。

我为什么要这样做呢?一方面我受到了监管,另一方面同事们的评估可以让我做得更好,公司也会发展得更好。

此外,除了公司高层的一些同事,我还特意在外面聘请了一些很有地位、很有专业经验的人来担任当我们的独立董事,他们可提出不同意见,并评估我们这些发展目标到底合不合理。 为留住人才下大功夫 我相信我的同事,也相信我们的支柱,我现在基本每天都在思考企业发展的目标,怎么样去实现这个目标。

还有很多朋友说,你培养了这么多人才,你怎么划算呢?其实吸引这些好的员工忠心为我们服务是我们的目标,好的员工给他适当的发展机会,给他一个好的报酬,他们是应该而且愿意留下来跟公司一起发展的。

还有,很多华人家族企业都不愿支付很高的薪水给他们在外面聘请来的员工,我觉得这种状况一定要改变。在我的公司,我会给他们丰厚的回报,并且亲自挑选一些很有发展潜力的员工,由我担任他们的导师。

实际上,我工作目标的20%都在人才培训这一块上。我之所以在培育人才上下如此大的功夫,是在为公司未来的发展做好准备。 前一段时间看了一篇文章,讨论我们中国的一个古语——“富不过三代”,并提出了解决之道。

作者说,第一代的创业者需要有胆识和见识,结合第一代的学识,把中小型的家族企业发扬光大,但是再继续下去就不能发展了。 我跟其他人一样,希望我的儿女将来接受我的事业,所以我会经常跟他们分享我工作的经验,带他们看我做的工作,希望引发他们的兴趣,但是对他们到底是不是来接手我的公司,我保持一个非常开放的态度。

主要看他们自己有没有这个能力,有没有这个兴趣。我跟他们很坦诚地谈论这个问题,告诉他们若没有这个兴趣和能力的话,他们就做一个股东好了,不参与企业管理,这样的安排对公司、对个人都是很好的。

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