公司战略与风险管理 《公司战略与风险管理》重点整理

2018-07-08 - 公司战略

1.企业战略(1)战略的定义:一套合理科学的方法和工具, 用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系 (2) 明茨伯格 的5P战略:计划、计谋、模式、定位、观念(3)企业战略的 结构层次:公司、 业务单位、 职能战略 (4) 战略的关键要素:有愿景、可持续、有效传递战略的流程、与竞争优势相关、 能利用企业与环境之间的联系 (5) 战略测试:应用相关性 (价 值增值、竞争优势、一致性检验)和学术严谨性(原创性、 目标性、灵活逻辑一致性、风险和资源校验)

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2.企业的使命与目标:(1)企业存在的理由:营利与非营利 (2)确定企业的使命和目标:使命是存在的理由、目标是向 特定利益相关者做目标说明 (3) 企业使命的要素:反映定位、 导向作用、说明业务范围、界定自身形象、影响战略决策的 利益相关着的相对能力 (4) 企业使命陈述:正式的书面文件。

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作用三个方面:企业监控的基础、向利益相关者传递经营哲 学及思念树立形象、企业的核心价值观(5)确定战略目标:企业制定具体战略的基本依据和出发点,战略实施的指导方 针和战略控制的评价标准,依据smart原则:具体,可计量, 可行,相关,定时

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3.企业战略的发展途径(1)理性方法:企业评估-确定使命 与目标-差距分析-战略选择-执行战略(2)应急方法:执行 过程中形成

4.战略管理概述(1)战略管理的含义:针对应付环境的恶化 和动荡,如何应对竞争,以满足利益相关者的基本问题做出 的回应,是关于企业整体的管理、需要管理和改变企业与外 部的关系、涉及企业的变革、具有不确定性和模糊性(2)战 略管理的流程:战略分析制定实施

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(二) 战略分析——外部环境

1.一般宏观环境分析(1)政治法律环境因素:政府行为、政 局稳定、 路线方针政策、 各政治利益集团/国际国内政治法律 法规、执法机关、企业的法律意识(2)经济环境因素:社会 经济结构、经济体制、宏观经济政策、经济发展水平、当前 经济情况、其他一般经济条件(3)社会和文化环境因素:人 口情况、社会流动性、消费心理、生活方式、文化传统和价 值观(4)技术环境因素:基本技术、新技术、技术进步 2.

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行业环境分析(1)行业和行业环境:具有主要共同特征的 产品的一大批企业或企业群体/同一行业的企业发生影响的 环境因素的集合(2)行业生命周期:起步成长成熟衰退期/市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量(3)波特的 五力模型:行业新进入者的威胁 (规模经济、客户忠诚度、 资本金投入、政府政策、销售渠道的使用权、现有产品的成 本优势) 、 替代产品的威胁 (设置价格上限、改变需求量、迫 使企业投入更多资金提高服务质量) 、 供应商议价能力 (手段 由提高价格降低质量,因素分为:无替代品,无其他供应商 转化成本高,行业内少数公司进行主导、产品对客户生产很 重要、企业采购量占供应商产量的比例很低、供应商能直接 销售占领市场) 、 购买商的议价能力 (购买产品占了卖方销售 量的很大比例、转化供应商成本低、产品缺少唯一性、购买 的产服容易被替代、采购人员具有高超的谈判技巧、购买商 有能力自行制造或提供产服) 、 同业竞争者的竞争强度 (竞争 数量、行业增长率、行业固定成本、转换成本、不确定性、 战略重要性、退出壁垒) 。

(4)五力模型的局限性

3.经营环境与竞争优势环境分析(1)市场分析:竞争对手分 析、竞争定位、了解消费者(消费细分、消费动机、消费者 未满足需求)/消费细分:市场(人口、地理、应用、价值、 心理、品牌忠诚度、生活形态细分、购买特征)与工业细分 (消费者类型、企业规模、贸易集团、地理位置) (2)融资 来源:抵押条件、 支付记录、 贷款额度 (3) 劳动力市场状况:企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性

4.国际商业环境和国际化经营概念及分析(1)国际化行为:国际成长、跨国成长、全球化成长(2)国际化经营的动因:寻求资源、市场、效率、战略性资产(3)钻石模型分析:有 利因素(物质、人力、资金、知识、基础设施资源) 、钻石条 件 (指产服必须有强大的国内市场需求) 、 相关和支持性行为 的存在、 企业战略、 结构和同业竞争 (4) 国际贸易生命周期:用于开发长期战略,国内衰退期(5)经营环境中的挑战:关 于质量和可靠性的投诉升级、行业问题、被投资国限制、不 同企业活动的协调控制、汇率波动资本转入转出以及跨国定 价、集中与分散控制的划分、跨国企业的资源配置、海外市 场的相互矛盾压力、法律环境的日益复杂。

(三)战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

1.战略的内部因素分析(1)企业内部资源的构成:企业资源 (有形、无形、组织资源) ;企业能力(研发能力、生产管理 能力、营销能力、财务能力、组织管理能力) ;企业核心竞争 力(建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可模仿的资源、不 可替代的资源、持久的资源) (2)核心竞争力的辨别:功能 分析、 资源分析和过程系统分析 (3) 评价核心竞争力, 与SWOT 分析的本质区别在于:对顾客是否有价值,相对与竞争对手 是否由优势,是否很难模仿复制。

评价方法:企业自我评价、 行业内部比较、基准分析、成本驱动和作业成本分析、竞争 对手的信息。

2.企业内部因素的分析方法及附加竞争值(1)资源分析/考 查企业核心竞争力首先要做的的是资源审计。 资源审计分为:实物、无形、人力、技术及财务资源。 (2)价值链分析/价值 链驱动因素:市场差异化、质量保证、链条组织。

波特认为:企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略分配资源, 这是能为企业带来竞争优势和超常利润的一般性战略。价值 链的5基本活动:进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、 服务; 4辅助活动:企业基础设施建设、 采购、 人力资源管理、 技术开发。

识别竞争优势的步骤:识别价值活动、识别成本 活动价值驱动因素、识别联系。 (3)超越竞争对手:产品差 异化,市场差异化,分销渠道,技术的发展,产品创新。实

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