【供应链牛鞭效应案例】ZARA对供应链的掌控 消除"牛鞭效应"

2020-02-19 - 牛鞭效应

ZARA就是凭借对供应链的掌控,使整个供应链的流通速度和效率都达到最高,从而消除了如需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素,进而从供应链的根本处来消除牛鞭效应。

HP公司在一个零售商那里检查打印机销售情况时发现,这个零售商的销售量在不同的时期有较大的波动,而当他们检查这个零售商的订单时,发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是,公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。

【供应链牛鞭效应案例】ZARA对供应链的掌控 消除牛鞭效应
【供应链牛鞭效应案例】ZARA对供应链的掌控 消除"牛鞭效应"

这就是所谓的"牛鞭效应"。

牛鞭效应,是在经济学上的一个术语,指供应链上的一种需求变异放大现象,是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时,无法有效实现信息共享,使得信息扭曲并逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭,因此被形象地称为牛鞭效应。

【供应链牛鞭效应案例】ZARA对供应链的掌控 消除牛鞭效应
【供应链牛鞭效应案例】ZARA对供应链的掌控 消除"牛鞭效应"

"牛鞭效应"在各行各业十分普遍。宝洁公司在研究"尿不湿"的市场需求时发现,该产品的零售数量是相当稳定的,波动性并不大。但在考察其分销中心的订货情况时,却发现波动性明显增大。分销中心说是根据汇总的销售商的订货需求量向宝洁订货的。

【供应链牛鞭效应案例】ZARA对供应链的掌控 消除牛鞭效应
【供应链牛鞭效应案例】ZARA对供应链的掌控 消除"牛鞭效应"

宝洁进一步研究后发现,零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量及时得到,并且能够适应顾客需求增量的变化,他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。

【供应链牛鞭效应案例】ZARA对供应链的掌控 消除牛鞭效应

这样,虽然顾客需求量并没有大的波动,但经过零售商和批发商的订货放大后,订货量就一级一级地放大了。

"牛鞭效应"所导致的一个直接结果便是供应链中产生过多的库存。有关研究表明,在整个供应链中,从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架,产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。

据估计,在美国有300多亿美元沉积在食品供应链中,其他行业的情况也不相上下。"牛鞭效应"还导致企业生产预测不准。由于无法及时处理积压订单,增加了生产计划的不确定性,如过多地修订计划,增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。

正是因为如此,很多公司都希望能竭力消除"牛鞭效应",著名服装品牌ZARA在此方面表现突出。

西班牙的Inditex公司是一个市值超过80亿美元的集团公司,是西班牙排名第一,全球排名第三的服装零售商,在全球52个国家拥有2116家分店。旗下拥有Zara、Pull and Bear等九个服装零售品牌,其中Zara是这个九个品牌中最出名的,是Inditex公司的旗舰品牌。

ZARA以快速反应著称于流行服饰业界,其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择,从设计理念到成品上架仅需10多天。

ZARA的成功得益于公司完善的全程供应链管理,在处理"牛鞭效应"方面,ZARA有其独到的方法。(CIO时代)  

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